Un team non è un semplice numero di persone che lavorano insieme. Essi vivono, discutono, producono, si scontrano, migliorano ecc. Un gruppo ha una sua dinamica ben precisa che gli studiosi hanno definito e che si evolve in fasi e comportamenti diversi (Team building).

Il gruppo, dal momento della sua costituzione fino al suo scioglimento, ripercorre fasi diverse legate fondamentalmente alle dinamiche psicologiche degli individui che lo costituiscono. Il numero delle fasi e i termini con cui esse sono conosciute dipendono dai diversi modelli presi come riferimento dai vari autori. La differenza dei modelli è più nella forma che non nella sostanza.

Il modello detto "ciclico" di Tuckman[1] è quello più conosciuto e prevede le quattro fasi mostrate nella figura che segue. Ad esse l'autore ha aggiunto in un secondo momento la quinta fase "Adjouring".

Figura: Fasi del processo di vita del gruppo (modello di Tuckman)

Forming - La fase iniziale rappresenta il momento in cui si costituisce il gruppo (si “forma”, appunto). E’ lo stadio durante il quale i membri del team tentano di orientarsi, di conoscersi, di capire le relazioni che possono stabilire, di individuare i comportamenti da tenere in base all'obiettivo da raggiungere. Nel periodo di avvio in cui i ruoli e le aspettative reciproche non sono ancora ben chiari, i componenti del team dipendono fortemente dal leader e ad esso si rivolgono per capire cosa fare. Nel frattempo, ciascuno utilizza le sue esperienze precedenti per scegliere il comportamento più adeguato. Al leader è dunque chiesto di fornire direttive e supporto.

Storming - La seconda fase prende il nome dal clima che s’instaura all’interno del gruppo, un clima di conflitto (storm vuol dire tempesta). Nei casi estremi si può costatare una sorta di rivolta nei confronti del leader, ostilità reciproca tra i membri del team, rifiuto del compito e una certa resistenza al consolidamento del gruppo. Al leader è quindi richiesto di governare il conflitto, comprendere i diversi punti di vista, conoscere le persone e le loro ragioni, dare indicazioni chiare e precise. Non bisogna comunque esagerare nel mitigare tali conflitti perché essi sono naturali (purché rimangano nei limiti del comportamento normale) e portano alla normalizzazione dei rapporti. Soffocare tali atteggiamenti potrebbe comportare che la stessa crisi avvenga in maniera implicita, sotterranea e quindi non funzionale alla “formazione” dei comportamenti e alla crescita del gruppo. Il leader ha ora la responsabilità di accelerare tale processo di “manifestazione” del disagio per spingere il gruppo verso il superamento degli ostacoli e il raggiungimento degli obiettivi comuni. Eric Berne[2] sostenne che le persone hanno la cosiddetta “fame di struttura”: l’esigenza cioè di vedere chiarito il meccanismo in cui si è inseriti nel gruppo e sia riconosciuto il proprio ruolo. Il leader contribuisce a soddisfare questa fame psicologica cominciando a disegnare l’aspetto organizzativo e funzionale del gruppo. Questo, in termini d’importanza per i membri del gruppo, viene ancora prima degli obiettivi che tanto peso hanno nelle teorie classiche della motivazione.

Norming - Dopo la tempesta arriva sempre il sereno! La terza fase indica un ritrovato clima positivo nei confronti del gruppo. Nasce la coesione e si rafforza l’impegno per fare funzionare il team. Ciò è dovuto all'elaborazione di regole comportamentali (“norme”) che regolino le relazioni all’interno del gruppo e verso l’esterno. Si definiscono le regole per lo svolgimento dei compiti, si stabilisce come assicurare una libera circolazione delle informazioni, s’instaura un clima di fiducia, singola e generale.

Performing - La quarta fase indica la piena maturità del gruppo. Risolti i problemi, definiti i ruoli, stabiliti i compiti e gli obiettivi, trovato l’equilibrio, il team è ora in grado di marciare spedito verso i suoi obiettivi. Il gruppo è quindi focalizzato sul compito, i problemi relazionali sono stati positivamente risolti, la produttività cresce e si stabilizza, il team appare coeso e risulta produttivo. In questa fase il leader ha un compito meno impegnativo che si limita a tenere il gruppo motivato e impegnato verso il risultato finale.

Nel caso in cui il gruppo prosegua la collaborazione per un tempo prolungato, si potranno verificare altre fasi di scontro (”storming”) che richiederanno altrettante fasi di “norming” per normalizzare, appunto, il team. E’ questo il senso della freccia di ritorno all’indietro nella figura precedente.

Adjourning - Aggiunta al modello originale dallo stesso Tuckman in un momento successivo, la quinta fase riguarda il periodo che precede lo scioglimento del gruppo: la fase finale in cui il team ha terminato il proprio compito e aspetta di essere sciolto per essere coinvolto in un altro lavoro. Si tratta di una fase caratterizzata da un certo disimpegno, soprattutto emozionale, in attesa della conclusione dell'esperienza.

Diversamente da quanto può apparire, questa fase è importante e deve essere ben gestita. Nel momento dello scioglimento si gettano le basi per la prossima rifondazione. È importante, quindi, il “vissuto del gruppo”. Il leader è chiamato a ripercorrere con il team i momenti topici, i passi salienti del percorso compiuto, i problemi affrontati e le soluzioni trovate, i risultati ottenuti e gli obiettivi raggiunti. Occorre altresì lasciare spazio ai collaboratori perché possano fornire il loro punto di vista, dare i feedback, fare i propri commenti. occorre anche ringraziare ciascuno per il contributo dato, dare risalto agli elementi di valore, fornire spunti per miglioramenti futuri.